Главная » Статьи » Культура » Менеджеры стремящейся к успеху фирмы должны уметь хорошо играть, как минимум, девять ролей

Менеджеры стремящейся к успеху фирмы должны уметь хорошо играть, как минимум, девять ролей

Что общего, уважаемый читатель, между менеджментом и футболом, кроме того, что в футболе нельзя обойтись без менеджмента? В середине 70-х годов прошлого столетия неожиданными и яркими успехами киевского «Динамо» и сборной Голландии было ознаменовано рождение и признание совершенно новой концепции футбольной стратегии — тотальный футбол. Ее суть — в отказе от традиционного представления, согласно которому полевые игроки должны действовать в строго ограниченных рамках «от» и «до», выполняя исключительно функции защитника, полузащитника или нападающего. «Все — в защите, все — в нападении» — в этом главная идея тотального футбола, все активнее входящая в практику лучших клубов и сборных. В понимании и готовности реализовывать данную идею на поле, наверное, кроется один из главных факторов международной востребованности Шевченко, Каладзе, Реброва, Лужного и других воспитанников Валерия Лобановского.

Мы пока не знаем, является ли футбольным болельщиком Генри Минтцберг (Канада, в которой он живет, не очень футбольная страна), однако он был первым из исследователей, кто, кстати, именно в 70-х годах обратил внимание на то, что наряду с функциями менеджеры в успешных фирмах выполняют некоторые универсальные, т. е. не зависящие от их должности роли. Минтцберг нашел десять таких ролей, которые играют генеральный директор, финансовый директор, директор по маркетингу и все другие высшие менеджеры.

Почти тридцать лет прошло с тех пор, как Минтцберг очертил контуры нового подхода к менеджменту. Мир изменился. Наблюдая за работой различных фирм, мы видим, что ролевой или тотальный подход к менеджменту не может считаться просто одним из подходов. Сегодня он, наверное, безальтернативен. Как и в футболе игроки, менеджеры в фирмах уже не имеют права мыслить и действовать в узких функциональных рамках. Ключ к успеху — в системности, мобильности и взаимозаменяемости.

Ярким и важным примером этого является эволюция организации маркетинговой деятельности в западных фирмах. Маркетинг в практике многих западных корпораций из функции как таковой трансформируется в философию, требующую исполнения связанных с маркетингом ролей менеджерами всех подразделений. Неслучайно согласно исследованиям IMD International количество занятых непосредственно в отделах маркетинга ведущих компаний не просто сократилось, сами эти отделы вообще исчезли из штатного расписания… Показательно отреагировал на указанное один из руководителей украинского предприятия:

«Запад нас опять обманул. Нам говорили, что мы плохо работаем, поскольку нет отделов маркетинга. Теперь отделы маркетинга созданы, а Запад говорит, что они уже не нужны. Как же нам быть? Как выстроить свою систему менеджмента?».

Мы считаем, что менеджеры стремящейся к успеху фирмы должны уметь хорошо играть, как минимум, девять ролей. Итак, наши девять ролей менеджера…

Роль первая: Представитель

Осенью (1-7 ноября) 1996 года группа специалистов нашего института была приглашена в Англию, в Королевский институт маркетинга (The Chartered Institute of Marketing). Эта самая авторитетная в Европе организация, занимающаяся профессиональной подготовкой менеджеров по маркетингу, создавшая свои аккредитованные центры в нескольких десятках стран мира, рассматривала идею экспансии на (как это иногда называется) постсоветское пространство. Для англичан было крайне важно не ошибиться со своим первым партнером, ведь схема возможного проекта предполагала определенные риски.

Суть схемы состояла в том, что местная учебная организация-партнер должна от имени Королевского института маркетинга сформировать группу слушателей и усилиями своих преподавателей по британской методике провести обучение в рамках программы Advanced Certificate in Marketing. По четырем дисциплинам программы затем в присутствии наблюдателей из Великобритании должны быть проведены письменные экзамены (на английском языке!). Экзаменационные работы направляются на проверку в Королевский институт маркетинга, профессора которого выносят свой вердикт. С учетом того, что по всем экзаменам ведется статистика (какой процент слушателей в каких странах по каким дисциплинам сдали экзамен — в самой Англии, кстати, эта величина находится в пределах от 45 до 60%), качество работы местной учебной организации — вещь довольно прозрачная.

В общем, как вы, наверное, уже уловили, речь шла о классической схеме международного франчайзинга со всеми присущими ей атрибутами риска — сохранение стандартов качества и соответственно репутации торговой марки. А удачное сочетание нашей инициативы и чьих-то рекомендаций обеспечило то, что рассмотрение кандидатов на партнерство англичане начали с Международного института бизнеса, т. е. с нас.

Почему я об этом вспомнил? Конечно, потому, что наше сотрудничество с Королевским институтом маркетинга состоялось. Прошли обучение и получили международные сертификаты, дающие право занимать должности менеджеров по маркетингу в фирмах стран Европейского сообщества, около сорока человек (при этом по большинству экзаменов процент успешно сдавших оказался выше, чем в самой Англии). Более того, с 2000 года руководство британского института согласилось доверить нам проведение по той же схеме самой сложной и престижной программы — Diploma in Marketing (уровень подготовки маркетинговых директоров).

Есть, однако, и еще одна причина для воспоминаний о начале сотрудничества с нашими британскими коллегами. Почему это партнерство сформировалось? Что особенного приходилось делать участникам нашей делегации в течение семи прохладных осенних дней 1996 года в местечке Кукхэм, что неподалеку от Лондона (там, собственно, находятся штаб-квартира и основная учебная инфраструктура Королевского института маркетинга)? Слушать презентации английских преподавателей, задавать вопросы, что-то рассказывать о себе, об Украине, поддерживать беседу за дружеским ужином. В общем, общаться. Общаться, помня о задаче этой поездки. Понимая, что на данном этапе успех или неудача будут зависеть от того, насколько хорошо мы, менеджеры Международного института бизнеса, справимся с одной, на первый взгляд простой ролью — ролью представителя.

Менеджер должен уметь представлять фирму. На церемониях, праздничных мероприятиях, приемах, конференциях и семинарах, находясь на отдыхе или в командировке. Даже тогда, когда ему и говорить-то особенно не нужно. Особенно, когда говорить не нужно… В высокоинтегрированной среде современного бизнеса менеджер всегда должен помнить, что он (или она) представляет фирму!

Роль вторая: Исследователь

Положив руку на сердце, многие наши читатели вряд ли будут спорить с тем, что превосходство в финансовых ресурсах является важнейшим (если не самым главным!) фактором победы фирмы в конкурентной борьбе. По крайней мере, подтверждений этому в отечественном бизнесе предостаточно.

Крупный киевский фитнес-центр — безусловный лидер на рынке — с появлением нового, несколько более сильного в финансовом отношении конкурента не сумел сохранить своих самых платежеспособных клиентов. Большинство из них мгновенно отреагировали на возможности доступа к более богатой рекреационной базе с широким ассортиментом новых услуг. Примерно в такой же ситуации оказались некоторые местные супермаркеты с появлением в Украине около двух-трех лет назад крупной международной сети, имеющей определенное превосходство в финансовом потенциале. Возникает вопрос: каковы шансы новых лидеров сохранить свои позиции, если у кого-то из конкурентов найдется еще больше денег?

Кстати о супермаркетах. Во время пребывания в Королевском институте маркетинга нам показали материал, рассказывающий о ведущей ирландской сети — Super Quinn. Эта компания уже много лет подряд успешно отбивает активные, широко финансируемые атаки зарубежных конкурирующих сетей. Доподлинно известно, что средства, затраченные на вытеснение Super Quinn с рынка, значительно превышают финансовые возможности последней. Более того, если вникать в детали относительно способов, то подчеркнем: санэпидемстанции, службы пожарной безопасности и т. д. существуют не только на территории стран бывшего Советского Союза. А чиновники в этих организациях относятся к своему финансовому благополучию, как и везде, нормально… Тем не менее Super Quinn не только выживает, но и стабильно растет. В чем причины этого?

Одной из них, безусловно, является многолетнее использование основателем и руководителем сети Фергалом Квином процедуры, согласно которой два (!) рабочих дня каждую неделю все высшие руководители Super Quinn должны проводить за пределами своих офисов. Один из этих двух дней они обязаны выполнять какие-то операции в супермаркетах своей сети, например, оказывать помощь покупателям в складывании приобретенных товаров в пакеты, проверять чеки, следить за разгрузкой продуктов. Другой день, как пишет патриарх менеджмента Питер Друкер, которого также заинтересовала эта практика, руководители Super Quinn проводят в магазинах конкурентов: смотрят, слушают, беседуют с работниками и клиентами.

Таким образом, более трети своего рабочего времени все высшие менеджеры Super Quinn (подчеркиваем, все, включая руководителей финансовой, кадровой, юридической и других служб) играют роль исследователя. Процедура, реализуемая на эту тему, заставляет собирать информацию о том новом, что появляется в бизнесе, о людях, о том, каково их настроение, что их интересует, как они принимают решения, как реагируют на новые предложения. Менеджеры собирают информацию о внешней среде, обо всем интересном и неожиданном, что в ней происходит.

Именно успешно сыграв роль исследователя, сумев проникнуть в реальные причины отказа от покупки, менеджеры магазина детских игрушек пришли к выводу о необходимости изменить существующую практику сегментации. Они поняли, что в магазины игрушек приходят два типа покупателей. Угадаете какие? Первый — покупатели, собирающиеся купить игрушку для своих детей. Второй представлен теми, кто приглашен в гости в семью и подбирает игрушку в подарок. Как оказалось, представители данных типов имеют совершенно разные приоритеты обслуживания.

Выяснив это, менеджеры приняли решение создать специальный отдел, представляющий небольшое изолированное помещение, где выставлено 20 образцов игрушек: 10 — для девочек и 10 — для мальчиков. Человеку, спешащему в гости к друзьям, у которых есть дети, достаточно указать на одну из игрушек, и через полминуты ее предоставят в упакованном виде. С появлением этого отдела продажи магазина увеличились почти вдвое.

Примерно такого же прогресса добилась фирма, занятая оперативным механическим ремонтом автомобилей. Ее менеджеры, квалифицированно исполнив роль исследователя, уловили, что среди массы признаков, которые отличают клиентов (пол и возраст водителя, владение отечественным автомобилем/иномаркой, пробег, класс автомобиля и т. д.), наиболее важен один — психологическое отношение к автомобилю. Клиенты группы Х, которые любят свой автомобиль, рассматривая его зачастую как «члена семьи», существенно отличаются по своему поведению и опять-таки по приоритетам обслуживания от клиентов группы Y, относящихся к своему авто прагматично, как к простому «средству передвижения». Единственное, что их объединяет, — потребность в быстром и надежном ремонте, выполненном за одно посещение.

Как же поступили менеджеры рассматриваемой нами фирмы? Были разработаны и унифицированы наборы процедур обслуживания для представителей каждой из двух категорий. В них было включено то, что действительно важно. Например, обязательное предложение возврата замененных деталей и предоставление упаковки от новых — для клиентов группы Х, а также возможности ознакомиться со свежей деловой прессой или поиграть в компьютерные игры, а в случае длительного ремонта арендовать автомобиль — для клиентов группы Y.

Без сомнения, фирмы, менеджеры которых приносят значимую информацию о внешней среде, квалифицированно играя исследовательскую роль, создают серьезные предпосылки для получения конкурентных преимуществ. Что же нужно для превращения этих предпосылок в реальные преимущества, причем недоступные для воспроизведения конкурентами?

Роль третья: Распространитель информации

В 1997 году, находясь на конференции в Институте технологии штата Массачусетс (Massachusetts Institute of Technology), я впервые услышал следующий тезис: «На стыке тысячелетий реальное конкурентное превосходство в бизнесе смещается от доступа к новой и важной информации к умению действовать на ее основе». Этот тезис был озвучен одним из вице-президентов компании General Electric, что, наверное, само по себе неслучайно. Дело в том, что менеджеры именно этой компании, возглавляемые Джеком Вэлшем, создали за двадцатилетний период наибольший прирост стоимости для своих акционеров. В 1981 году, когда Вэлш принимал руководство компанией, ее рыночная стоимость составляла 12 миллиардов долларов США. К 1999 году она превысила 275 миллиардов долларов. На фоне этой динамики бледно выглядят даже достижения легендарных Эндрю Грува и Билла Гейтса, не говоря уже о других блестящих менеджерах.

В этой связи сегодня достаточно распространено мнение, согласно которому для того, чтобы понять менеджмент, нужно изучить то, что сделал в General Electric Джек Вэлш. (Считая важным подождать и увидеть, какой будет компания лет через пять-семь после того, как 65-летний Вэлш окончательно оставит свой пост, мы тем не менее еще будем не раз возвращаться к беспрецедентной по своей значимости практике менеджмента General Electric в восьмидесятых-девяностых годах уже прошлого столетия.) Итак, утверждение о том, что информация решает все, постепенно теряет свою бесспорность. И не потому, что сама по себе информация становится менее важной. Наоборот. Просто уменьшается период времени, в течение которого обладание информацией может дать превосходство над конкурентами. К этому постулату, наверное, сложно привыкнуть некоторым из тех отечественных менеджеров, которые оттачивали свое управленческое мастерство еще в спокойное советское время. Тогда, в условиях полной стабильности внешней среды, доступ к важной информации и знаниям давал серьезное преимущество. Причем преимущество конкретному индивиду, получавшему рычаги для манипулирования своей информированностью, косвенно или напрямую увеличивая власть над подчиненными и авторитет среди руководства. За редким исключением сама система управления в советских организациях способствовала или по крайней мере не противодействовала такой вполне рациональной модели поведения.

Рынок, особенно в последнее время, разворачивает рациональное мышление на 180 градусов. Во многих фирмах в сознании менеджеров уже заложено представление о том, что неисполнение или ненадлежащее исполнение роли распространителя информации (оба слова в наименовании роли одинаково важны!) губительно скажется на результатах работы всей организации. А это снизит ее способность выплачивать зарплату и сохранять рабочие места. В лучших фирмах культивирование такого рода философии сочетается с использованием специальных процедур, обеспечивающих непрерывное выполнение рассматриваемой нами роли. Одну из таких процедур — «письма менеджеру» — внедрил в практику General Electric Джек Вэлш.

Суть идеи заключается в том, что сотрудники подразделения должны ежемесячно писать письма (неформальные отчеты) своему руководителю. В этих письмах им необходимо сообщить обо всем, что было неожиданно и непривычно в сфере их деятельности за отчетный период. Руководители подразделений в свою очередь направляют далее вверх по организационной иерархии аналогичные отчеты, которые редко занимают более одной-двух страниц. Таким образом внимание менеджмента (а его в своей книге «Экономика внимания» наши американские коллеги Т. Давенпорт и Дж. Бек уже успели назвать новой валютой бизнеса) фокусируется на действительно важных фактах, событиях, тенденциях. Особенно это ценно сегодня, когда объемы разнообразной информации намного превышают возможности ее эффективно обработать.

Интересные и крайне полезные результаты дает внедрение процедуры «писем менеджеру» в практику украинских предприятий — наших клиентов. Наряду с решением задачи, связанной с фокусированием организационного внимания в нужном направлении, обеспечиваются еще, как минимум, два важных дополнительных эффекта. Во-первых, повышается доля внутрифирменных источников в общем объеме информации, исходя из которой принимают решения первые руководители предприятий. Наши наблюдения показывают, что для типичного директора отечественного предприятия характерно соотношение 40:60, т. е. по меньшей мере 60 процентов информации для стратегических решений руководители черпают из внешних, доступных только им источников и лишь 40 процентов — внутри предприятия. В результате неоднократно возникают ситуации, когда принятое решение оказывается неоптимальным из-за того, что не была использована важная информация, которая… была на предприятии (например, ею владел кто-то из замов).

Правомерен вопрос: «Есть ли наилучшее соотношение между внешними и внутриорганизационными источниками информации для первого лица?». В мире над этим вопросом задумались давно, и соответствующие исследования проводятся в течение многих десятилетий. Хорошей пропорцией (с поправкой на условия Украины) мы бы рекомендовали считать 75 к 25 в пользу внутриорганизационных источников — ориентир, пока далекий для многих наших директоров. Впрочем, проектируя системы и процедуры для выполнения менеджерами роли распространителя информации, руководители должны помнить, что другая крайность также вредна. При соотношении 100:0 к любому из них может быть адресован вопрос: «Зачем нужен ты?».

Второй положительный момент использования «писем менеджеру» заключается в возможности точнее ощутить интеллектуальное и эмоциональное состояние подчиненных. То, что удивляет сотрудников (а именно об этом они должны рассказать в «письме»), в значительной степени характеризует их отношение к делу и профессионализм. Анализируя полученные письма, сопоставляя их содержание, руководители часто точнее оценивают реальное положение дел, чем в случае изучения формальных отчетов.

Что еще следовало бы отметить, обсуждая роль распространителя информации? Прежде всего то, что исполнение этой роли в фирмах не должно идти только по вектору «снизу-вверх». Чтобы получать необходимую информацию, квалифицированный руководитель обязан сначала найти ответ на две группы вопросов. Первая: «Какую информацию я должен предоставить сотрудникам, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? В какое время?». И вторая: «Какая информация нужна лично мне? От кого? В какой форме? Когда?». Причем вопрос «Что должен я?» всегда следует ставить на первое место. Именно он, как пишет П. Друкер, формирует «парадигму информационного обмена». До тех пор, пока она не установлена, не будет обратного потока информации от работников к руководителю. До тех пор исполнение роли распространителя информации менеджером будет недостаточно искренним, а значит, недостаточно эффективным. Соответственно организация в целом не сможет претендовать на то конкурентное превосходство, о котором говорил вице-президент General Electric в Институте технологии штата Массачусетс.

Роль четвертая: Переговорщик

Хотят этого менеджеры или нет, но они постоянно играют роль переговорщика. То, как стратегически и технически должна реализовываться эта роль в процессах межфирменных (внешних) коммуникаций, достаточно полно отражено в соответствующей литературе (многим должна быть известна переведенная на русский язык книга Фишера и Ури). Для нас сейчас важно обратить внимание не столько на внешние и технологические аспекты подготовки и проведения переговоров, сколько на условия, при которых эффективное исполнение менеджерами данной роли во внутрифирменных коммуникациях может принести пользу организации в целом.

Как минимум, две важные и взаимосвязанные темы сопровождают роль переговорщика. Первая — внутрифирменная политика, вторая — борьба за корпоративные ресурсы. Политика, по Г. Минтцбергу, это местническая организационная сила, направляющая работников на достижение собственных целей. Ясно, что, провоцируя развитие центробежных сил, политика может ослабить организацию, лишить ее управляемости. С другой стороны, любой реально мыслящий руководитель не может абсолютно категорично отрицать присутствие политического начала в поведении сотрудников (и в своем тоже!). Конечно, известны многие организации, периодически объявлявшие «крестовый поход» против внутренней политики. Однако, скажем прямо, редко эти акции давали желаемый результат. Следует согласиться, что полностью устранить политический аспект в жизни организаций также невозможно, как невозможно лишить индивида права формировать и отстаивать собственные интересы. Вывод: в отношении внутрифирменной политики также необходим менеджмент.

Такой менеджмент должен учитывать, что политический процесс в организациях является не только источником раздоров и неконтролируемости. Часто он имеет и положительные свойства. Как пишет тот же Г. Минтцберг, «создавая возможности осуществления перемен тем, кто понимает их необходимость, политика может инициировать важные изменения, которые в противном случае были бы невозможны. В отдельные периоды, когда необходимо осуществление радикальных перемен, организация должна быть способна «отдаться» растягивающим ее в разные стороны силам политики». Тем, кто находится у руля организаций, переживающих такой период (и искренне предан идее их выживания и дальнейшего успешного развития!), следует задуматься над этими словами. Задуматься и оценить способности своих менеджеров играть рассматриваемую нами роль.

Кстати, наверное, нигде так ярко не проявляются способности менеджеров к роли переговорщика, как в процессе формирования бюджетов. К сожалению, в большинстве случаев бюджетное планирование является единственным общеорганизационным форумом для дискуссии о целях и стратегиях предприятия. Практикам известен ряд правил, которым должен следовать руководитель подразделения, выполняя роль переговорщика в бюджетном процессе. Например, ни при каких условиях нельзя демонстрировать полную удовлетворенность размерами полученного бюджета. Действительно, гораздо удобнее показать, что бюджет катастрофически мал. Тогда в случае невыполнения поставленных перед подразделением задач есть оправдание. «Да, мы выполнили план только на 80 процентов, но, вы помните, мы получили вдвое меньше ресурсов, чем просили. Значит, мы сработали неплохо.» Знакомая картина, не правда ли?

Как вы считаете, уважаемый читатель, всех ли может устроить подобная практика? Безусловно, нет. Правы, к примеру, те, кто в таких проявлениях организационной бюрократии не видят отражения интересов собственников. Именно от акционеров главным образом исходит усиливающееся в последние годы давление, заставляющее руководство корпорации искать механизмы борьбы с вечной «практикой оправданий». Одним из таких механизмов, заслуживающих и нашего с вами внимания, является ежегодная процедура формирования бюджета ассигнований на капиталовложения, прообраз которой впервые появился в компании General Motors. Идея состоит в формировании дополнительного корпоративного фонда, средства из которого могут быть выделены тем подразделениям, которые по мнению их руководителей получили недостаточно ресурсов в рамках традиционного бюджетного процесса. Руководитель такого подразделения должен подготовить заявку на дополнительное финансирование, в которой прописываются ожидаемые результаты проекта (проектов), сроки и… ответственность (!). К указанной дате должен быть предоставлен отчет с подробным анализом результатов, какими бы они не были.

Для дальнейших размышлений сообщим нашим читателям, что практика реализации такой системы в корпорациях разных стран, как это ни странно, почти не знает случаев, когда объем заявок превышал размер созданных фондов. Как минимум, 20-30 процентов зарезервированных ресурсов оказывались невостребованными! А на одном из отечественных предприятий, где мы помогали внедрять аналогичный механизм, заявки составили лишь 18,7 (!!!) процентов от размера созданного фонда. Кстати, размеры этого фонда, названного в том случае фондом дополнительного финансирования, в соотношении к сумме средств, подлежащих бюджетному распределению, составили (исходя из прогноза, а также практики зарубежных фирм) 12,5 процентов.

Чем это объяснить? Давайте будем мыслить позитивно. Может быть, отчасти тем, что менеджеры начинают более квалифицированно справляться со следующей (в нашем повествовании) ролью.

Роль пятая: Распределитель ресурсов

Процессы, в которых менеджеры исполняют роль распределителя ресурсов, происходят на разных уровнях организации. Кому хорошо удается эта роль? При прочих равных условиях — тем, кто не забывает о соотношении 20:80, следующем из закона Вилфредо Парето.

Сложно спорить с тем, что в большинстве случаев именно 20 процентов продуктов или покупателей приносит не менее 80 процентов продаж, 20 процентов статей затрат составляет 80 процентов их общей величины, а 20 процентов времени, затрачиваемого, например, в течение рабочей недели, обеспечивает 80 процентов от того, что удается сделать за эту неделю. А теперь скажите, всегда ли принимаемые менеджерами решения учитывают это соотношение? Не слишком ли часто мы пытаемся улучшать то, что просто легче улучшить, а не то, что действительно критически важно для успеха?

Менеджеры должны уметь видеть и отстаивать приоритеты, распределяя всегда ограниченные ресурсы. Но это еще не все. Роль распределителя ресурсов сегодня требует умения эти ресурсы высвобождать. Нельзя решить задачи завтрашнего дня, не избавившись от дня вчерашнего. Не избавившись от того, что отвлекает не только материальные, но и эмоциональные, интеллектуальные, временные и другие не менее ценные ресурсы организации. Поэтому, исполняя роль распределителя ресурсов, менеджеры всегда должны задавать вопрос: что необходимо ликвидировать?

Роль шестая: Контролер

Следующая роль, неразрывно связанная с одной из основных функций менеджмента, — роль контролера, — казалось бы, не может вызывать каких-то особых сложностей понимания и исполнения. Очевидно, что, играя эту роль, менеджеры должны определить измерители (стандарты) выполнения тех или иных задач либо процессов, а затем сравнить фактические результаты с целевыми. Однако, как минимум, две группы проблем практического менеджмента заставляют нас не ограничиться лишь обозначением важности этой роли.

Первая из них связана как раз с выбором измерителей оценки результативности. К каким бы доказательствам не прибегали сторонники так называемой теории Y, рассматривающие работников как, безусловно, ответственных и добросовестных индивидов, всеми своими действиями показывающими сознательное стремление содействовать успеху организации (в противовес теории Х, согласно которой все работники ненадежны, а их поступки движимы только размером зарплаты и бонусов), невозможно отрицать один очевидный факт. Поведение людей в организации зависит от того, как они оцениваются. Поэтому вряд ли с предложением, высказанным на оперативке начальником отдела сбыта завода А, о предоставлении льготных условий (включая скидки и отсрочки платежа) двум дистрибьюторам, взаимодействие с которыми открывает абсолютно новые перспективы бизнеса в важном для предприятия регионе, согласится директор по финансам. По крайней мере, до тех пор, пока не будут внесены коррективы в перечень критериев, на основании которых оцениваются результаты работы финансовой службы (имея в виду, что одним из главных критериев является уровень дебиторской задолженности предприятия). При этом, скорее всего, финансовым директором будут найдены такие контраргументы, что вряд ли кто-то сразу сумеет догадаться об истинных причинах их появления. В результате важное решение либо не будет принято, либо будет принято с опозданием (в менеджменте это часто одно и то же).

А причина проста. Как заметил на одной из международных конференций менеджер корпорации Gillette: «Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и скажу тебе, как я буду себя вести». А то, что американцы в этом плане ушли недалеко от нас, как всегда убедительно показал еще в начале восьмидесятых Михаил Жванецкий, точно передав переживания рабочего сборочного цеха, поставленного в условия, когда «хорошо собираешь велосипед — тебе 120 рублей, плохо собираешь — тебе 120 и вообще не собираешь — тебе 120». Поэтому первая задача менеджмента по проектированию содержания и исполнения роли контролера — обеспечить соответствие систем оценки и вознаграждения реальным требованиям стоящих перед организацией задач. Оценивать следует только то, что нужно, а не то, что удобно, как это время от времени происходит.

В чем же заключается вторая группа проблем исполнения роли контролера? Проблемы этой группы связаны с тем, что организационные структуры предприятий почти никогда не состоят из одного подразделения. Достаточно часто несколько отделов могут одновременно обслуживать одних и тех же клиентов. А теперь вопрос. Как должен поступить менеджер подразделения Х, обнаружив требующие немедленного устранения проблемы в работе подразделения Y?

Как сознательный, болеющий за дело сотрудник, наверное, он должен сразу «забить тревогу»? Верно. Но как реально мыслящий и опытный менеджер наш герой прекрасно понимает, что, сделав это, он, во-первых, подвергнет себя весьма нежелательному риску испортить отношения с руководством подразделения Y (даже если «забьет тревогу» достаточно аккуратно). Во-вторых, резко возрастет вероятность того, что теперь за работой его подразделения будут присматривать пристальнее. Выбор очевиден. Или поступить, как требует дело, или поступить… разумно. Что показывает практика? У нас очень много разумных людей.

Отсюда вторая и не менее важная задача менеджмента относительно роли контролера — создать условия для открытого и своевременного выявления проблем. При этом недостаточно ограничиваться лишь устными декларациями высших руководителей на собраниях или планерках. Решение этой задачи должно опять-таки подкрепляться формальными процедурами, находящими свое отражение в соответствующих документах. Так, во многих преуспевающих компаниях обязанность менеджеров ставить нелицеприятные вопросы о проблемах разных подразделений закреплена соответствующими пунктами корпоративной культуры.

Еще дальше пошел во времена своего руководства компанией ITT Харолд Гинин, письменно предупредивший менеджеров, что самым тяжким преступлением в компании будет считаться задержка с передачей плохих новостей в надежде, что ситуация выправится до того, как он об этом узнает. «Уж не призыв ли это к «стукачеству»? — могут спросить наши читатели. Нет, это призыв к созданию в организациях системы свободной передачи правдивой информации как по вертикали, так и по горизонтали. Призыв, который так и останется призывом до тех пор, пока параллельно в культуру нашего менеджмента не будет заложено одно важное право — право на ошибку. Без ошибок сегодня прогресс малореален. Именно содержание и характер допущенных ошибок очень точно могут характеризовать профессиональные качества менеджера. С этим уже согласились некоторые отечественные директора. Рекомендуемый нами анализ самых больших ошибок, которые сделали менеджеры-кандидаты на продвижение вверх по служебной лестнице (инструмент, активно используемый руководителем Nestle Питером Брабеком), дает полезные результаты и в Украине.

Роль седьмая: Корректор

По теории функция контроля предполагает осуществление и корректирующих действий. Однако на практике выявление проблем и их устранение часто разделены. Те, кто вскрывает проблемы, не всегда непосредственно вовлечены в процесс их устранения. Системы, выстроенные во многих внешне благополучных организациях, позволяют менеджерам ограничиваться ролью контролера, не загружая себя задачами исправления ситуации. Тогда собственно проблема (например, то, что клиент остался недоволен качеством обслуживания) может незаметно уйти на второй план. Главное, по логике некоторых менеджеров, обозначить вопрос и свою личную озабоченность (но никак не ответственность!) в связи с его возникновением. Поиграть в активность, как говорил один из персонажей романа Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны».

Оставим в стороне этические аспекты вышеизложенного. Отметим лишь, что выстроить эффективный менеджмент при сохранении предпосылок для такого поведения сотрудников сегодня невозможно. Роль контролера всегда должна сопровождаться исполнением роли корректора. Обозначая проблемы в своих организациях, менеджеры обязаны найти ответы на следующие вопросы:

  • В чем причины возникновения данной проблемы?
  • Что следует немедленно предпринять для ее решения?
  • Что необходимо предпринять позднее для того, чтобы проблема не повторилась в будущем?
  • Что из того, что необходимо предпринять, готов сделать лично я?

Найдя ответы на эти вопросы, руководителям следует правильно распределить работу или при необходимости, как принято говорить, ее делегировать. Делегируя, руководитель поручает выполнение задания своему подчиненному, наделив того соответствующей властью и ответственностью. Однако, занимаясь делегированием, руководитель не должен иметь права освобождать себя от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной подчиненным. Выпускать задачу можно из своих рук, но не из поля зрения.

Кроме того, всегда нужно помнить, что ряд задач не может быть делегирован в принципе. Особенно это относится к так называемым неприятным служебным вопросам. Практика показывает, что, уклоняясь от непосредственного участия в их решении, руководитель часто создает предпосылки для возникновения еще больших проблем.

Роль восьмая: Предприниматель

Должен ли менеджер играть роль предпринимателя? Многие склонны недооценивать не только важность, но и саму необходимость этой роли, считая главной задачей менеджера выполнение доведенных до него задач. По этой логике менеджер, прежде всего, должен отвечать за план, обеспечивая рациональное использование имеющихся на его выполнение ресурсов. Однако что такое план в современных условиях? Давайте возьмем для примера одно из украинских промышленных предприятий — клиентов нашего Центра. Это предприятие, ориентированное как на внутренний, так и на внешние рынки, установило целевой показатель объема продаж на 2000 год в размере около 80 млн. грн. Разработанный по всем классическим правилам маркетинговый план показывал, сколько должны принести имеющиеся пять групп продуктов, а также десять фирм-основных покупателей. 2000 год прошел. Фактический объем продаж составил чуть более 82 млн. грн., т. е. план был не только выполнен, но и перевыполнен.

Но как были набраны эти 82 млн.? Лишь три из десяти покупателей произвели закупки в объемах, близких к плановым. В остальных случаях отклонение фактических продаж от плановых составило 40-70% (как в ту, так и в другую стороны). Кроме того, одна из фирм в феврале 2000 года, после ее приобретения крупной международной корпорацией, вообще отказалась от закупок. Несмотря на предварительные договоренности, ее новые владельцы предпочли другие источники и схемы снабжения. Зато в течение года «неожиданно» появились два новых, незапланированных заказчика, доля которых в общих объемах продаж составила около 15%.

Таким образом, очевиден разрыв между так называемыми «запланированной» и «реализованной» стратегиями — разрыв, сопровождающий практиков постоянно.

Логическим выводом из вышесказанного является то, что менеджерам необходимо не только прилагать усилия для выполнения плановых заданий, но и быть готовыми к так называемым «форс-мажорным» обстоятельствам. Непредвиденные и неконтролируемые события не могут давать оправдание бездействию. Как мы уже подчеркивали, бюрократическая практика «поиска оправданий» сегодня неприемлема. Нормальный менеджмент предполагает, что возникновение «форс-мажора» — это еще не повод к снижению амбиций и цифр плана. Скорее, очередной стимул к поиску новых возможностей на рынке. Так, возвращаясь к примеру нашего предприятия, отметим, что два новых крупных покупателя появились во многом… благодаря потере фирмы, сменившей собственников. Угрозу невыполнения плана из-за ухода важного заказчика менеджеры трансформировали в возможность проникновения на новые рынки.

Слово «возможности» является одним из ключевых в разговоре о роли предпринимателя. Менеджеры постоянно должны искать и использовать новые возможности на рынке. Другое дело, что отбор этих возможностей надо осуществлять в рамках существующей организационной стратегии. Под которой во многих случаях следует подразумевать не детальный, изобилующий цифрами бизнес-план, а набор четких и понятных ответов на некоторые действительно принципиальные вопросы. Один из них: «Кто есть наш клиент?». Доверительно могу сказать, что важность ответа на этот внешне простой вопрос (а значит, и на вопрос, кто нашим клиентом не является) очень хорошо чувствуем мы, уже многие годы находясь в консалтинговом бизнесе.

Наряду со словом «возможности» предпринимательская роль заставляет помнить и о слове «риск». Проектируя соответствующие процедуры и системы, стимулирующие исполнение менеджерами рассматриваемой нами роли, всегда следует найти, а затем разумно сбалансировать ответы на вопросы: Чем в данном случае, проекте и т. д. рискует менеджер? Чем рискует организация? Наши наблюдения показывают, что уходить от этих вопросов в менеджменте не только неправильно, но и опасно.

Роль девятая: Лидер

Весьма удачное название выбрала себе международная тренинговая организация, пользующаяся, кстати, серьезным авторитетом среди менеджеров Северной Америки и Европы — Центр созидательного лидерства (Centre for Creative Leadership). Лидерство в менеджменте действительно должно быть созидательным, работающим на будущее компаний, их акционеров, а также работающих в этих компаниях людей. Должно, но так происходит не всегда. Есть риск, что в попытке играть роль лидера менеджеры, не задумываясь над этим, могут способствовать разрушению своих организаций.

Как ни странно, но один из главных источников этого риска связан с широко культивируемой точкой зрения, что виной неудач многих фирм служит «избыток менеджеров» и «недостаток лидеров». Эта, на первый взгляд, невинная и в чем-то привлекательная мысль, многократно повторяемая в разных интерпретациях на страницах газет, журналов и книг, на конференциях и семинарах, постепенно формирует убеждение, что высшим руководителям важнее быть хорошими лидерами, чем эффективными менеджерами. Между прочим, именно под таким, пришедшим с Запада девизом сегодня в Украине, России, других странах бывшего Советского Союза проводятся многочисленные учебные программы, реализуются консалтинговые проекты весьма, мягко говоря, романтичного содержания.

Их заказчикам, а заодно и исполнителям мы настоятельно рекомендуем помнить, что противопоставление «лидерства» и «менеджмента», как правило, ни к чему хорошему не приводит. Те, кто заинтересован в результатах, должен понять, что лидерство — это часть менеджмента, но никак не его заменитель. Особо сомневающихся поклонников обратного направляем к известному западному эксперту.

Росс Уэббер, один из ведущих профессоров Уортонской школы бизнеса, пишет буквально следующее: «Лидеры, обладающие большими властными полномочиями, могут причинить огромный ущерб людям. Провоцируя у них большие ожидания, эти лидеры не способны обеспечить их воплощение в жизнь. В этом случае никакой самый опытный второй человек в компании, как бы не именовался его пост (вице-президент, исполнительный директор, директор по производству и т. д.), не может полностью компенсировать деструктивные эффекты, создаваемые харизматичным лидером, если тот не способен заниматься внешне непривлекательными и рутинными, но очень важными для организации текущими делами».

Те, кто изучали практику менеджмента General Electric, знают, какое внимание Джек Вэлш уделял внешне малоприметным деталям (что, кстати, роднит его с некоторыми коллегами-сверстниками в Украине и России, но, к сожалению, отличает от многих гораздо более молодых руководителей). Проводящий до 20% времени в общении с клиентами, Вэлш ежегодно встречался, как минимум, с тремя тысячами своих менеджеров, зная всех их по именам и кругу обязанностей. Каждый из около тридцати его прямых подчиненных ежегодно получал написанное Вэлшем от руки двухстраничное послание, в котором давались анализ и оценка результативности работы, причем в динамике с предыдущим годом.

Вот лишь некоторые из принципов лидерства и мотивации, которые пришли от Джека Вэлша:

  • постоянная публичная оценка результативности работы каждого менеджера с четкой последующей градацией;
  • продвижение работников, добившихся наилучших результатов, и обязательное расставание с аутсайдерами;
  • вместо постановки конкретных операционных задач стимулирование работников к выдвижению всех имеющихся у них идей решения проблемы в целом;
  • вознаграждение не только «похвальными грамотами», но и «через кошелек»;
  • изменение зарплаты, выплата бонусов в контексте ожиданий и конкретных планов на будущее.

Не так много романтизма, не правда ли?

Итак, крайне важно подчеркнуть: играя роль лидера, руководитель не может освободить себя от исполнения других ролей. Логика гипертрофированного возвеличивания лидерства, согласно которой руководителю достаточно лишь анонсировать план, найти «нужные» слова о важности его реализации, сформировать группу «окрыленных» сотрудников и ожидать достижения результатов, часто губительна для бизнеса. Губительна своей примитивностью. Постоянно следующие ей менеджеры, в том числе прибегая к услугам внешних консультантов (в последнее время модно стало привлекать психологов), намеренно или по безграмотности уничтожают свои предприятия. Уничтожают, выкорчевывая, пожалуй, самое главное, что должен привнести лидер, — доверие.

Организация без доверия друг к другу работающих в ней людей не способна бороться за выживание. К сожалению, руководители многих отечественных предприятий, в том числе приватизированных, убеждаются в этом лишь в период наступления глубокого кризиса или форс-мажора. Хотя при наличии настоящего менеджмента кризис и форс-мажор — это далеко не одно и то же.

Именно доверие обеспечивает созревание других плодов, которые могут взрастить грамотно исполняющие роль лидера менеджеры. Речь идет об объединяющем сотрудников всех уровней организации чувстве направления, аккумулируемой энергии и вдохновении.

Успех практически всех предприятий, которые мы изучали, сопровождался стремлением добиться того, чтобы каждый работник, независимо от места в служебной иерархии, знал, что должна достичь вся организация, и как он/она своей работой может этому способствовать.

Роль лидера достаточно сложна. В том числе сложна своими взаимосвязями с другими рассмотренными нами ролями. Настоящие лидеры формируют собственный стиль исполнения этих ролей, находясь в постоянном поиске нового, нужного для своих организаций их содержания. Не дающая возможности пренебрегать деталями роль лидера требует от менеджеров навыков приобретения и распространения новых знаний, способностей четко артикулировать видение будущего своих организаций, содержание ценностей, на основе которых это будущее будет построено. Объединяя людей вокруг цели (а не обязательно вокруг себя), лидеры должны быть способны развивать своих сотрудников, инициировать перемены, преодолевая сопровождающее любые изменения сопротивление.

Внимательно присмотритесь к своим организациям. В какой мере роли, о которых мы говорили, исполняются у вас? Не возникает ли ситуаций, когда какая-то из ролей выпадает не только из поля зрения отдельных менеджеров, но и из общего контекста текущей практики менеджмента? Оцените уровень сбалансированности исполнения этих ролей в организации. В достаточной ли степени, например, роль исследователя дополняется ролью распространителя информации, а роль контролера — ролью корректора? Как насчет лидерства? Действительно ли оно созидательно? Подкрепляется ли исполнение всех перечисленных нами ролей соответствующими процедурами? Насколько гибко и адекватно новым требованиям корректируется их содержание?

Наличие удовлетворительных ответов на эти вопросы — еще, конечно, не повод для спокойствия и самоуверенности. Но если таких ответов нет, какой бы внешне благополучной не казалась ситуация, поверьте, нужно действовать! До тех пор, пока задачи и ответственность менеджеров будут ограничены только функциями, эффективный менеджмент в работающей на конкурентных рынках организации выстроить нельзя. Именно в понимании этого кроется, на наш взгляд, главная причина успеха Джека Вэлша. По сути дела, проведенная им трансформация менеджмента General Electric — это трансформация от функционального или аналитического подхода к ролевому.

Владислав Белошапка, кандидат экономических наук, доцент, директор Центра развития стратегического менеджмента и маркетинга Международного института бизнеса

Автор: Роса ТВ
Теги
5 ідеальних місць для усамітнення
Вправи для розширення зони комфорту
Доверие в отношениях
Признаки повышения вибраций человека
Топ-7 способов быстро отдохнуть
Жизнь, разум и свобода выбора
Жена и удача
Узлы страха: что нужно знать про энергетические блоки
Зороастризм как он есть: добро vs зло
Гордыня — огромная воронка потери энергии!
12 сигналов нашего тела о внутренних эмоциональных проблемах
15 проверенных способов улучшить работу мозга
Эндорфины
Мысли, несущие силу и исцеление
Как психологический настрой влияет на старение
Как общаться с людьми, у которых всегда все плохо

Login


Lost your password?